動(dòng)態(tài)與觀點(diǎn)
北京國(guó)貿(mào)三期50層，恒都律師事務(wù)所總部的落地窗外，正對(duì)著中央電視臺(tái)的地標(biāo)建筑，視野開闊。辦公場(chǎng)所的擴(kuò)大是恒都?jí)汛蟮囊粋€(gè)注腳——北京總部已經(jīng)擴(kuò)充至4000平，2021年上海分所也將擴(kuò)充至3000平；營(yíng)收數(shù)目的增長(zhǎng)，是這種壯大的另一個(gè)直觀反映——2020年，恒都營(yíng)收數(shù)目達(dá)到了4.1億（總部直營(yíng)的北上廣深成+合并報(bào)表的分所）。
恒都北京總部
當(dāng)前的律所組織形態(tài)里，精品所與規(guī)模所并存，兩者之間并沒有清晰的界限，而業(yè)內(nèi)有一種聲音認(rèn)為：想要保持向上的發(fā)展勢(shì)頭，規(guī)?；臄U(kuò)張路線是必然手段。通過做大來做強(qiáng)，已經(jīng)是一條被反復(fù)驗(yàn)證成功的道路。
恒都踏上規(guī)模化的賽道則要追溯到建所的第五年，精品所內(nèi)部有限的生產(chǎn)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同業(yè)務(wù)市場(chǎng)擴(kuò)張之間的矛盾，讓恒都創(chuàng)始人江鋒濤律師決定轉(zhuǎn)向規(guī)模化的組織形態(tài)。不過，規(guī)?；举|(zhì)上只是一種手段，江鋒濤思考的是，“恒都的規(guī)?；降子惺裁匆饬x？”
彼時(shí)市場(chǎng)上已經(jīng)存在一批規(guī)?；笏h濤把不同樣態(tài)的規(guī)模所，比作不同類型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)：“有的所接近于拼多多，有的所接近于淘寶?！倍愣?，更希望發(fā)展為賦能型的大規(guī)模支持平臺(tái)——它的對(duì)照組是京東。
江鋒濤曾在公開場(chǎng)合表示，“恒都的公司制部分類似于京東的自營(yíng)，而京東自營(yíng)只占整個(gè)平臺(tái)的一部分（目前京東官方認(rèn)證自營(yíng)占比50%），更多還是平臺(tái)承載的其他商家。恒都就是通過聯(lián)邦制的方式擴(kuò)建分所，通過充分的業(yè)務(wù)合作來發(fā)展分所，讓客戶沉淀在恒都的平臺(tái)上，做成前、中、后臺(tái)都強(qiáng)勢(shì)輸出的一體化平臺(tái)?！?/p> 恒都的崛起被行業(yè)視為一匹黑馬，2010年恒都成立，根據(jù)國(guó)際法律雜志《The American Lawyer》報(bào)道，到了2019年，恒都的創(chuàng)收上升至4342萬(wàn)7千美元（約2億8千萬(wàn)人民幣），律師人均創(chuàng)收在人民幣100萬(wàn)到200萬(wàn)的區(qū)間，總創(chuàng)收位列中國(guó)律所TOP 38，人均創(chuàng)收排名則達(dá)到了TOP 13。 但對(duì)于江鋒濤來說，這僅是恒都發(fā)展的一個(gè)里程碑，如何保持持續(xù)增長(zhǎng)，切實(shí)為律師賦能，是他和恒都要面對(duì)的新命題。 01. 商業(yè)化的開端 2005年，江鋒濤進(jìn)入北京集佳知識(shí)產(chǎn)權(quán)代理公司，這是他管理思維與商業(yè)思維的啟蒙。這家公司旗下設(shè)有律所，奉行公司化的管理制度，用以配合知識(shí)產(chǎn)權(quán)行業(yè)的特性——團(tuán)體作戰(zhàn)、強(qiáng)調(diào)公司體制與商業(yè)思維。 科學(xué)管理之父泰勒曾說過，現(xiàn)代企業(yè)的成功就在于優(yōu)秀的管理。這句話被許多企業(yè)家講過，也被許多成功企業(yè)家實(shí)踐過。而在江鋒濤的創(chuàng)業(yè)故事里，管理與客戶是貫穿始終的核心。 2010年12月，為了滿足自身與團(tuán)隊(duì)的發(fā)展需求，也是為了解決知識(shí)產(chǎn)權(quán)到底適合專業(yè)所還是綜合所的疑惑，江鋒濤正式創(chuàng)辦了恒都律師事務(wù)所。與傳統(tǒng)松散結(jié)構(gòu)的律所組織不同的是，恒都一開始就是“以客戶需求作為核心驅(qū)動(dòng)力”的一體化公司制律所。 參照券商模式，恒都將案件的流程分為承攬與承辦。作為專門拓展案源和維護(hù)客戶的一個(gè)部門，截至目前大客戶中心已經(jīng)包攬了恒都律所公司制律師95%的案源。 但恒都的大客戶中心成功運(yùn)轉(zhuǎn)起來，則經(jīng)歷了一場(chǎng)鋪墊。創(chuàng)辦恒都之前，江鋒濤曾有過一次失敗的創(chuàng)業(yè)嘗試。他領(lǐng)著20來號(hào)人，以大客戶中心作為核心運(yùn)轉(zhuǎn)模式開了一家公司。 江鋒濤事后總結(jié)，失敗的原因在于，“當(dāng)時(shí)我沒有想清楚怎么獲得原始客戶，主要靠一些沒有太多經(jīng)驗(yàn)的客戶經(jīng)理去挖掘并且接洽客源?！?nbsp; 直到恒都創(chuàng)立之后，大客戶中心依靠有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人員，并在運(yùn)轉(zhuǎn)方式進(jìn)行調(diào)整，“首先由我找一部分客戶，交給大客戶中心維護(hù)，經(jīng)過一段時(shí)間成長(zhǎng)跟積累之后，再由大客戶中心拓展其余的案源?！?/p> 案源是律師市場(chǎng)的核心，也是大客戶中心的底牌，在恒都“大客戶中心+大法律中心+大運(yùn)營(yíng)中心”的架構(gòu)里，大客戶中心專門負(fù)責(zé)拓展案源，但這種拓展市場(chǎng)的行為，并不能簡(jiǎn)單粗暴地劃分成銷售功能。江鋒濤是用大客戶中心，培養(yǎng)真正懂客戶的法律人。 目前大客戶中心共193人，90%都是法律相關(guān)專業(yè)，其中1/4具有律師執(zhí)業(yè)資格，這一比例仍在持續(xù)上升。而大客戶中心與負(fù)責(zé)辦案的大法律中心之間的協(xié)作，核心在于“行業(yè)與專業(yè)的緊密結(jié)合”。 江鋒濤與大客戶中心成員的合照 大客戶中心的核心優(yōu)勢(shì)是懂客戶，許多成員都是某一行業(yè)的從業(yè)者，有行業(yè)背景的加持。例如大客戶中心首席客戶官曾是微軟華南的銷售總監(jiān)，擁有18年微軟工作的深厚背景。因?yàn)榱私庑袠I(yè)的商業(yè)模式與痛點(diǎn)，他們能夠更加深入地思考客戶的需求，并且不停地“翻譯”客戶的需求。 跟客戶溝通時(shí)，大客戶中心并不是直接售賣方案，而是基于商業(yè)和全局意識(shí)，真正理解為客戶服務(wù)的某一個(gè)項(xiàng)目，在整個(gè)商業(yè)體系里處于什么位置。 引入律師到大客戶中心，除了改變恒都的人才結(jié)構(gòu)外，也源于江鋒濤對(duì)于律師職業(yè)發(fā)展的思考。 “我有一個(gè)觀點(diǎn)是，做律師到35歲就容易觸碰到天花板，常見的情況是律師到35歲就會(huì)迎來一個(gè)客戶資源的巔峰期，但與此同時(shí)，因?yàn)楦鞣N繁瑣雜事，這個(gè)階段律師的精力會(huì)被切割成一個(gè)個(gè)碎片，無法擁有大塊的時(shí)間進(jìn)行學(xué)習(xí)充電，他對(duì)法律的理解，包括文書的撰寫能力等其實(shí)會(huì)下降?！苯h濤希望通過大客戶中心的作業(yè)模式，來驗(yàn)證傳統(tǒng)律師發(fā)展路徑的另一種可能。 02. 走向規(guī)模化 恒都走上規(guī)?；钠鹨?，依然源于客戶的需求。這是一個(gè)被江鋒濤反復(fù)講述的故事：2016年，江鋒濤代理《非誠(chéng)勿擾》商標(biāo)侵權(quán)案，這起案件一共有兩個(gè)被告，一個(gè)是江蘇衛(wèi)視，一個(gè)是珍愛網(wǎng)，珍愛網(wǎng)請(qǐng)的是君合律師事務(wù)所的律師。開庭之余，江鋒濤和君合的律師閑聊，問了一個(gè)問題：“你們是怎么找到珍愛網(wǎng)客戶的？” 彼時(shí)恒都找客戶的邏輯是，在訴訟發(fā)生后，通過自己的數(shù)據(jù)庫(kù)檢索是否與客戶或與客戶相關(guān)的人有過交集。“比如，我們和江蘇衛(wèi)視的交集就在于，我在長(zhǎng)江商學(xué)院的一位同學(xué)所做的節(jié)目，正在江蘇衛(wèi)視播放，因此我可以快速找到江蘇衛(wèi)視的負(fù)責(zé)人?！?/p> 然而君合律師的回答出乎他的意料：“珍愛網(wǎng)的投融資并購(gòu)業(yè)務(wù)是我們做的，他們有了訴訟難道不該找我們嗎？” 江鋒濤覺察到了一個(gè)事實(shí)：大平臺(tái)拓展新的專業(yè)領(lǐng)域，其實(shí)非常容易。平臺(tái)有穩(wěn)定的客戶資源，就意味著更多樣的客戶需求。只要找到某個(gè)專業(yè)領(lǐng)域幾個(gè)好的合伙人，很快就能拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。 這對(duì)于始終強(qiáng)調(diào)“客戶至上”的江鋒濤來說，另一重沖擊在于，“我意識(shí)到客戶的需求是多元的，只有真正做到一站式服務(wù)，即客戶的所有法律問題你都可以解決，才能真正地實(shí)現(xiàn)“以成就客戶為中心”。 規(guī)模化的計(jì)劃開始提上日程，在這之后，他對(duì)律所和管理的理解不停迭代，“到底要做一家怎樣的所”，確切答案的浮現(xiàn)，是一個(gè)緩慢過程。 “起初我們只是一家知識(shí)產(chǎn)權(quán)專業(yè)所，隨著業(yè)務(wù)的精進(jìn)與壯大，越來越多的客戶對(duì)我們產(chǎn)生足夠的信任，會(huì)想把其他專業(yè)的服務(wù)需求也委托給我們，于是，我們開始往綜合所轉(zhuǎn)型。進(jìn)一步地，我們發(fā)現(xiàn)客戶也想把南京、上海、深圳等城市的案子委托給我們。于是，我們又把自己變成了一家全國(guó)所?！?/p> 業(yè)務(wù)領(lǐng)域的多元化從單一的知識(shí)產(chǎn)權(quán)開始，首先向資本市場(chǎng)和商事訴訟領(lǐng)域擴(kuò)展。獲客邏輯基本沒有發(fā)生改變：恒都進(jìn)行了大量的專業(yè)輸出，諸如召開專業(yè)講座、撰寫業(yè)務(wù)相關(guān)的文章和書籍，舉辦專業(yè)論壇和活動(dòng)，僅2020年恒都的線上專業(yè)課程數(shù)量就達(dá)到79套。再加上行業(yè)協(xié)會(huì)，行業(yè)展會(huì)，各級(jí)商會(huì)，校友會(huì)、各類高峰論壇、專業(yè)研討會(huì)等渠道，通過一套組合營(yíng)銷吸引客戶。 在最初拓展的三個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，恒都仍然堅(jiān)持原有承攬與承辦分離的原則。商事訴訟業(yè)務(wù)起步的速度最快，到了2017年，商業(yè)訴訟業(yè)務(wù)量首次超過知識(shí)產(chǎn)權(quán)。江鋒濤坦言，“我們并沒有嘗試新的路徑，還是原來的組合營(yíng)銷加上承攬和承辦相分離的方式，看能否在商事訴訟和資本市場(chǎng)業(yè)務(wù)里走得通。事實(shí)證明，確實(shí)走得通?！?/p> 但在向全國(guó)所擴(kuò)張的過程中，恒都開始觸碰到規(guī)?；碾y題。早期開設(shè)的天津分所、泉州分所“沒有真正花力氣”，“我們其實(shí)還有點(diǎn)洋洋自得，覺得業(yè)務(wù)既然能夠從一個(gè)領(lǐng)域做到多個(gè)領(lǐng)域，那從一個(gè)城市擴(kuò)張到另外一個(gè)城市，完全可以實(shí)現(xiàn)自己管理、自己投資?！?/p> 但上海分所設(shè)立后，障礙出現(xiàn)——“方法跟北京相同，做的人也相同，為什么老是做不起來？”于是在深圳分所的運(yùn)營(yíng)上，恒都變得更加謹(jǐn)慎，“一開始以大概一個(gè)月兩三萬(wàn)的低成本，運(yùn)行了大概一整年?！?/p> 但困惑依然存在，真正找到規(guī)?；母杏X，是在2019年，恒都以合并當(dāng)?shù)芈伤姆绞?，成立了南京、青島和西安的分所，“這是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。簽下青島、南京和西安三家分所后，尤其是青島和南京，我們才意識(shí)到資源本地化對(duì)于實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的真正重要性，大客戶中心跟他們結(jié)合起來，才是真正的如虎添翼。” 江鋒濤意識(shí)到，擴(kuò)張的路徑不一定是在當(dāng)?shù)刂苯咏ㄋ?，“恒都的核心?jìng)爭(zhēng)力是大客戶中心，總部應(yīng)該著力于做好客戶；為客戶提供更有效與落地的服務(wù)，必須依靠當(dāng)?shù)氐穆蓭?，因此要做到分所律師資源的本地化?！?/p> 江鋒濤盤點(diǎn)了現(xiàn)有分所的發(fā)展，發(fā)現(xiàn)“凡是我們直投直營(yíng)直管的分所，狀態(tài)都是不溫不火。但整建制翻牌的分所，都做得非常好。” 2020年10月份，恒都徹底下決心，“從投資分所變成投資大客戶中心，通過業(yè)務(wù)對(duì)接來給各個(gè)分所賦能，我們要徹底變成一個(gè)‘聯(lián)邦制’律所，各個(gè)分所內(nèi)部進(jìn)行較為獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)，整體在一體化的組織結(jié)構(gòu)里。就像聯(lián)邦制國(guó)家，只有軍隊(duì)跟外交統(tǒng)一管理，大客戶中心就是我們的軍隊(duì)。其他事情上，允許分所主任高度的自治?！?/p> 恒都律所的全國(guó)布局一覽 就這樣，隨著規(guī)?；倪M(jìn)一步加深，恒都總部的定位更加接近于“案源的集散地以及客戶維系中心”。 根據(jù)江鋒濤的5年規(guī)劃，大客戶中心未來要擴(kuò)張到1000人，這也倒逼大法律中心必須有與其匹配的律師規(guī)模，只有承攬和承辦同時(shí)抓好了，恒都的規(guī)?；攀歉哔|(zhì)量的規(guī)模化。 03. 管理新改革 2020年，恒都開始正式推行阿米巴制度改革，這一年在恒都內(nèi)部被稱為阿米巴元年 在阿米巴模式創(chuàng)始人、日本管理學(xué)家稻盛和夫看來，人是可以說教的，員工是愿意把企業(yè)當(dāng)成家的，把工作當(dāng)作賺錢工具的人，也許有，但也是少數(shù)，而且也是可以教育的。 因此阿米巴模式，是將組織劃分成各個(gè)阿米巴，讓其自行制定各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的努力來完成目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營(yíng)”。 阿米巴制度的初衷，是為了優(yōu)化恒都大法律中心在2019年施行的計(jì)點(diǎn)制分配機(jī)制。較之恒都此前純粹的授薪制，計(jì)點(diǎn)制能夠激勵(lì)合伙人付出更多，以提高年度平均單點(diǎn)價(jià)值。 但問題依然存在。從對(duì)合伙人的調(diào)研里，江鋒濤發(fā)現(xiàn)，“雖然干多或干少，會(huì)對(duì)總結(jié)果產(chǎn)生影響，但是這個(gè)影響到底有多大，自己貢獻(xiàn)的價(jià)值是否會(huì)被其他人稀釋，又會(huì)在多大程度上被稀釋，合伙人是不得而知的。大家只有一個(gè)方向，就是盡量多貢獻(xiàn)。” 這樣的背景下，個(gè)人的收入不完全取決于自己的努力，“這會(huì)影響到部分合伙人的心態(tài)和積極性。” 直到2020年，在疫情黑天鵝的襲擊下，面對(duì)律所業(yè)務(wù)穩(wěn)定與增長(zhǎng)的壓力，江鋒濤決定在大法律中心推行阿米巴管理制度。 “要根據(jù)價(jià)值進(jìn)行分配，讓合伙人及律師團(tuán)隊(duì)對(duì)自己的貢獻(xiàn)的價(jià)值和收益，看得見、摸得著?！?/p> 恒都的阿米巴制度，是將大法律中心原有的“集體作業(yè)集體考核”模式，劃分成若干以合伙人為領(lǐng)導(dǎo)人的阿米巴。律所對(duì)公司制合伙人賦能授權(quán)，讓各合伙人團(tuán)隊(duì)擁有更大的自主權(quán)，阿米巴“巴員”的錄用、考核、定薪、分紅的具體分配等一系列事項(xiàng)都由“巴長(zhǎng)”決定。以阿米巴團(tuán)隊(duì)為基本考核及分配單位，各阿米巴的創(chuàng)收產(chǎn)生的利潤(rùn)核算至各阿米巴賬戶，各公司制合伙人年終分紅根據(jù)其阿米巴年度經(jīng)營(yíng)情況確定。 江鋒濤打了一個(gè)比喻：“恒都的阿米巴管理制度就是‘家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制’。換句話說，恒都的經(jīng)濟(jì)模式仍是‘以公司制經(jīng)濟(jì)為主體，多種分配方式共同發(fā)展的模式’?！?/p> 恒都的阿米巴制度持續(xù)進(jìn)行著更新迭代，到了去年年中，江鋒濤開始鼓勵(lì)公司制合伙人“下?！?，成為新公司制合伙人。11月，恒都誕生了第一位新公司制合伙人。 針對(duì)這部分“下?！钡暮匣锶?，恒都制定了一系列的激勵(lì)政策，相比較于公司制合伙人自有案源自己辦60%的收益，新公司制合伙人自有案源自己辦的收益比例則提升到了75%。 而為了完善專業(yè)布局，進(jìn)一步吸引優(yōu)秀律師的加入，恒都創(chuàng)設(shè)了一體化合伙人。一體化合伙人大都自帶案源，恒都的全國(guó)網(wǎng)絡(luò)有利于其專業(yè)全國(guó)化。在增量業(yè)務(wù)的開發(fā)上，恒都案源平臺(tái)也對(duì)其有加持效用。此外，除開紅圈所跟規(guī)模大所能帶給律師的品牌賦能、專業(yè)培訓(xùn)、運(yùn)營(yíng)管理服務(wù)外，恒都的賦能還體現(xiàn)在案源加持和高提成比例。 作為恒都傳統(tǒng)授薪制律師團(tuán)隊(duì)的升級(jí)版，公司制合伙人被江鋒濤比作恒都的基石力量，即“國(guó)有經(jīng)濟(jì)”。而推行的新公司制合伙人則被比喻為恒都的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)，再加上“外資經(jīng)濟(jì)”——一體化合伙人，組成“以公有制經(jīng)濟(jì)為主體，多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展”的新格局。 這樣的模式平衡了公司制與合伙制，構(gòu)成公司制一體化：“既有公司制下一體案源的統(tǒng)一分發(fā)、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，又有合伙制的狼性?！?nbsp; 而到了2020年末復(fù)盤，江鋒濤及恒都管理團(tuán)隊(duì)，開始更加積極地投入阿米巴管理的深化改革： 首先是針對(duì)恒都目前不同業(yè)務(wù)分配比例的設(shè)定，在過去一年的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上進(jìn)行進(jìn)一步的測(cè)算，設(shè)定科學(xué)的比例，用以保障核心業(yè)務(wù)、扶持未成熟業(yè)務(wù)、穩(wěn)定成熟流程業(yè)務(wù)。 其次則將阿米巴制度改革觸及到“巴員”層面，即調(diào)動(dòng)全員。除開“巴長(zhǎng)”，每個(gè)“巴員”也能夠看到自己的貢獻(xiàn)和價(jià)值。最后，阿米巴則需要在有條件的分所和事業(yè)部進(jìn)行推廣，擴(kuò)大阿米巴制度的效用范圍。 結(jié)語(yǔ) 萬(wàn)人律所的出現(xiàn)，也意味著規(guī)?；馁悎?chǎng)已經(jīng)進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)更加激烈的下半場(chǎng)。 對(duì)于恒都與江鋒濤而言，也到了一個(gè)變革的時(shí)間點(diǎn)。從2020年開始，他不斷活躍在與行業(yè)一對(duì)多的溝通交流里，回溯與總結(jié)恒都與個(gè)人的發(fā)展圖譜。 求變，不僅是從恒都的管理制度改革開始，也是從江鋒濤的自我修正開始。在過去的管理上，用他自己的形容是“細(xì)致到方方面面，包括下午兩點(diǎn)前會(huì)統(tǒng)一要求員工將自己工位旁邊的窗簾拉上去，并且將責(zé)任落實(shí)到人”。 直到近幾年，他在管理上逐漸放寬，并不斷跟所里的律師們交流：“你們到底對(duì)哪些事情不滿意？覺得哪些事情好？”律師們開始表達(dá)一些意見，例如：“會(huì)見客戶時(shí)，不允許給客戶名片?？蛻艚o過來的資料，一定要通過大客戶中心，并且會(huì)把客戶的聯(lián)系方式抹掉?！?/p> 這些過于細(xì)致的要求，會(huì)讓天性自由的律師，感到束手束腳。于是江鋒濤將這些管理限制全部放開，“這么做了之后好像也沒什么損失，反而覺得大家彼此更信任、更尊重、更包容?！?/p> 大客戶中心、阿米巴制度再加上自由包容的管理風(fēng)格，在不斷的革新里成為了恒都的三大護(hù)城河。在這基礎(chǔ)上，江鋒濤開始學(xué)會(huì)退到后面，讓市場(chǎng)的手發(fā)揮作用。他的管理目標(biāo)變得更為柔和開放：“我希望恒都的管理像水一樣，讓大家平靜安寧。管理是平靜如水，賦能是實(shí)實(shí)在在?！?/p>
